Rendezvous mit Elke Thamm
Elke Thamm ist seit September 2020 Leiterin Corporate Personnel Development bei Bühler. Sie hat bei verschiedenen internationalen Organisationen viel Erfahrung gesammelt und bringt diese Expertise nun in ihre Rolle ein. Elke Thamm kam mitten in der Covid-19-Pandemie zu Bühler – eine einzigartige Zeit, um den Arbeitsplatz zu wechseln und an einem neuen Ort einzusteigen. Trotz vieler Herausforderungen gelang es ihrem Team, verschiedene Programme zur Unterstützung der Führungskräfte und Mitarbeitenden in dieser noch nie dagewesenen Zeit umzusetzen.
In diesem Interview spricht Elke über die Besonderheiten der Personalentwicklung heute und in Zukunft.
Julia Lyubova, 30. November 2021
Elke, du bist jetzt seit über einem Jahr Leiterin der Unternehmensentwicklung bei Bühler. Was waren deine ersten Eindrücke, als du die Stelle übernommen hast?
Ich fand der Empfang war überwältigend nett. Die Mitarbeiter waren fantastisch und haben sich alle Mühe gegeben, mich zu unterstützen und mir etwas über das Unternehmen und seine Geschichte beizubringen. Ich denke auch, dass meine Einarbeitung fantastisch strukturiert war. Ich hatte grosses Glück, denn als ich im September anfing, war die Welt grösstenteils abgeschottet, wir bei Bühler aber nicht. Und während ich leider nicht reisen konnte, um viele Kollegen zu treffen, hatte ich zumindest in Uzwil die Möglichkeit, Kollegen persönlich zu treffen. Und das macht einen grossen Unterschied. Rückblickend fühle ich mich sehr privilegiert, dass ich diese Gelegenheit hatte.
Ich war auch sehr beeindruckt von der fantastischen Atmosphäre, die wir haben, und davon, wie stolz die Leute sind, Teil von Bühler zu sein. Das ist ein fantastischer Ansporn, wenn man neu ist. Ich war und bin immer noch beeindruckt von den tollen Büros, die wir haben. Und der wunderbare Kaffee, der im CUBIC serviert wird.
Elke wurde im österreichischen Linz geboren, und zwar in dem Jahr, als die USA und China volle diplomatische Beziehungen aufnahmen. Sie hat in Wien und Paris internationale Wirtschaft studiert und mit einem Master abgeschlossen. Sie besitzt einen CEMS MIM der Universität St. Gallen und ist ein CIPD Fellow. Elke begann ihre Karriere bei Ferguson PLC und arbeitete später bei gategroup. Sie lebte zehn Jahre lang in Brighton und Windsor in Grossbritannien, bevor sie vor fünf Jahren in die Schweiz zog. Elke ist eine begeisterte Reiterin und verbringt gerne Zeit mit ihrem Pferd Quality Affairs. Im Sommer geht sie gerne schwimmen, im Winter fährt sie Snowboard und hat vor Kurzem mit Skilanglauf begonnen. Elke glaubt fest an die Persönlichkeitsentwicklung und macht derzeit eine Ausbildung zum Coach für Health & Wellbeing.
Was sind die besten und schwierigsten Aspekte deiner Rolle?
Als ich anfing, war das Aufregendste, das Unternehmen kennenzulernen. Es war auch eine Herausforderung, denn ich konnte nicht so schnell reisen und Menschen treffen und kennenlernen, wie ich wollte. Ausserdem wollte ich so schnell wie möglich etwas bewirken, um Führungskräften und Mitarbeitenden in diesen holprigen Zeiten helfen zu können. Eine Herausforderung war, wie wir unsere Mitarbeitenden in der neuen Normalität am besten entwickeln, engagieren und fördern können, und unsere Führungskräfte dabei unterstützen, die Moral aufrechtzuerhalten und die Mitarbeitenden zu schützen. Ich war ja noch neu und musste erst einmal lernen, wer wer ist, ich musste die Kultur kennenlernen und mich mit Systemen, Prozessen, Instrumenten und Strukturen zurechtfinden.
Wenn ich auf das vergangene Jahr zurückblicke, befriedigt es mich zu sehen, was wir als HRD-Team (Human Resources Development) zusammen mit der gesamten HR-Community erreicht haben. Wir sind beweglich und widerstandsfähig geblieben und haben weitergemacht. Wir haben unsere Group-Leadership-Programme nicht eingestellt, sondern die Art und Weise, wie wir sie durchführen, angepasst. Wir haben unsere beiden Flaggschiff-Programme für High Potentials, den Excelerator und den Master in Bühler Management, virtualisiert und eine neue globale Leadership-Reihe ins Leben gerufen, um unsere Führungskräfte in allen Regionen zu unterstützen, damit sie sich austauschen, zusammenarbeiten und ihr Instrumentarium erweitern können, um im diesem neuen Normalzustand zu führen. Es macht mich sehr stolz, zu sehen, was wir alle geleistet haben und wie das Team an einem Strang gezogen hat, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen.
Was war bisher das grösste Projekt, an das du dich immer erinnern wirst?
Wenn wir unsere Personalstrategie anschauen – die in unserer Geschäftsstrategie verankert ist –, dann zeigt sich, was wir in der Personalentwicklung alles tun, um Führungskräfte dazu zu befähigen, die besten Führungskräfte zu sein, um Mitarbeitenden zu helfen, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben und sich zu engagieren. Ich könnte mich nicht für ein Thema entscheiden, weil ich denke, dass alle diese Themen zusammenkommen.
Das Fantastischste für mich bei Bühler ist nicht nur die Unterstützung durch die Personalabteilung, sondern auch die Tatsache, dass die Führungskräfte und Manager Zeit in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, das macht wirklich etwas aus. Eine solide Strategie und tolle Programme zu haben, ist wichtig und auch der einfache Teil. Wirklich wichtig für die Wirkung sind auch die Gespräche, die dahinter stehen. Es ist die echte Bereitschaft, aber auch die Zeit, die Führungskräfte und Manager investieren, um ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln und sich um ihr Wohlergehen zu kümmern. Für mich ist das wahrscheinlich das Schönste daran; es zeigt, dass die Entwicklung der Mitarbeitenden bei Bühler wirklich in der DNA des Unternehmens liegt, und das werde ich nie vergessen, weil ich jeden Tag daran erinnert werde.
Das Fantastischste für mich bei Bühler ist nicht nur die Unterstützung durch die Personalabteilung, sondern auch die Tatsache, dass die Führungskräfte und Manager Zeit in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, das macht wirklich etwas aus.
Elke Thamm,
Leiterin Corporate Personnel Development bei Bühler
Was sind deine beruflichen Ziele für das nächste Jahr, die nächsten fünf Jahre?
Wir haben unser Engagement für lebenslanges Lernen aufgegleist, was eine wunderbare Sache und ein erstrebenswertes Ziel ist. Nun stellt sich die Frage, wie wir das umsetzen und in der gesamten Organisation verwirklichen können.
Und was das Talentmanagement und die Entwicklung von Führungskräften betrifft, haben wir hier Verbesserungen vorgenommen und den Prozess vorangetrieben. Das Ziel besteht nun darin, das in der Organisation zu verankern. Es gibt nicht das eine Programm zur schnellen Lösung. Aber ich denke, wenn man gemeinsam eine Kultur entwickelt, ist das ein Prozess, der uns wahrscheinlich mindestens die nächsten fünf Jahre beschäftigen wird.
Ein weiterer wichtiger Teil und die Priorität des nächsten Jahres wird sein, wie wir unsere Position als bevorzugter Arbeitgeber, als attraktives Unternehmen bewahren. Was müssen wir in unseren verschiedenen Märkten tun, um sicherzustellen, dass wir die verschiedenen Talente halten und sie weiter fördern und entwickeln?
Du hast erwähnt, dass ein Schlüsselelement der HRD25-Strategie darin besteht, dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter von ihrer besten Seite zeigen. Wie macht ihr das?
Auf individueller Ebene beginnt alles mit der Denkweise und der Selbstwahrnehmung. Um es mit den Worten von Henry Ford zu sagen: «Ob du glaubst, dass du es kannst, oder ob du glaubst, dass du es nicht kannst, du hast recht.» Um die Menschen in diesem Prozess zu unterstützen, bieten wir «Beyond Bias»-Workshops an, die von Bühler Kollegen geleitet werden und für die sich alle anmelden können; sie spielen eine wichtige Rolle dabei, dass wir uns bewusst werden, dass wir alle Vorurteile haben und wie wir mit ihnen umgehen können, um ein angenehmes, integratives Arbeitsumfeld für uns alle zu schaffen. Ich denke, das ist ein wichtiger erster Schritt, um zu lernen, wer man ist und wie man sein bestes Selbst sein kann.
Ausserdem unterstützen wir unsere Führungskräfte in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus, um ihnen zu helfen, effektive Gespräche mit ihrem Team zu führen. Wie führe ich ein Karrieregespräch? Wie führe ich Leistungsgespräche? Wie gebe und erhalte ich Feedback? Wie schaffe ich ein leistungsstarkes Team? Das ist die Aufgabe der Führungskraft, des Personalmanagers.
Und aus organisatorischer Sicht haben wir unseren Kompass dafür definiert, wie wir miteinander umgehen wollen, unsere TOP-Werte. Es liegt an uns allen, eine Kultur des Vertrauens, der Eigenverantwortung und der Leidenschaft zu fördern und die Organisation zu schaffen, für die wir arbeiten wollen. In diesem Zusammenhang möchte ich unsere von den Mitarbeitenden getragene Generation-B-Bewegung erwähnen. Ich schätze daran wirklich, dass sie eine Kultur des Engagements und der Initiative schafft. Das heisst, wenn du ein Unternehmen haben willst, für das du arbeiten möchtest, dann liegt es an dir, neue Initiativen einzubringen und dieses Unternehmen mitzugestalten.
Warum ist Personalentwicklung wichtig?
Es gibt eine berühmte Anekdote – ein CEO und ein CFO eines Unternehmens unterhalten sich. Der CFO sagt zum CEO: «Stell dir vor, wir entwickeln und schulen all diese Leute und dann gehen sie.» Und der CEO sagt: «Stell dir vor, was passiert, wenn wir das nicht tun und sie bleiben.» Das ist wichtig für uns als Unternehmen, denn wir wollen sicherstellen, dass wir Kolleginnen und Mitarbeitende haben, die in ihren Rollen effektiv und effizient sind.
Das Weltwirtschaftsforum sagt, dass viele Berufe und Fähigkeiten, die heute in der Wirtschaft relevant sind, in fünf bis zehn Jahren höchstwahrscheinlich durch neue Fähigkeiten ersetzt werden. Deshalb geht es bei der Laufbahnentwicklung darum, den Menschen zu helfen, das zu verstehen und ihnen zu zeigen, wie sie lernen können. Auch für uns als Einzelpersonen ist es wichtig, dass wir wachsen und uns entwickeln. Es ist für uns enorm wichtig, dass wir die grossartigen Talente, die wir in unserem Unternehmen haben, an uns binden.
Welche Rolle spielen Vorgesetzte und Manager bei der beruflichen und persönlichen Entwicklung, wie können sie sicherstellen, dass die Mitarbeitenden ihr Bestes geben?
Sie spielen eine sehr wichtige Rolle. Jeder von uns ist für seine eigene Karriere verantwortlich, und wenn wir es wollen, nehmen wir unser Schicksal selbst in die Hand. Die Organisation bildet den Rahmen für die Möglichkeiten, und die Personalabteilung unterstützt sie mit Schulungen und Entwicklungsinstrumenten, aber die Führungskräfte spielen eine sehr wichtige Rolle, denn ihre Aufgabe ist es, all diese Inputs für das Team und den einzelnen Mitarbeitenden zu übersetzen; sie übersetzen die Strategie und die Werte in Aufgaben und eine Arbeitskultur und helfen so dem Einzelnen, sich in der Organisation und seiner Karriere zurechtzufinden. Sie sind der Ansprechpartner für den einzelnen Mitarbeitenden und das eigentliche Eintrittsportal zu Wachstum und Entwicklung.
Du hast gesagt, dass wir unser Schicksal selbst in die Hand nehmen können. Welche Rolle spielen die Arbeitnehmer in diesem Sinne für ihre eigene berufliche und persönliche Entwicklung?
Darüber, wie Erfolg und Karriere aussehen, denkt jeder anders. Es ist wichtig, das zu verstehen. Ich finde es grossartig, dass es für jeden anders ist, denn das macht den Spass aus, macht uns einzigartig und sorgt dafür, dass wir unterschiedliche Fähigkeiten und Teams haben. Ich denke, der erste Punkt ist die Frage: «Was bedeutet das für mich?»
Wir sollten uns alle fragen: «Habe ich den Anspruch, die Fähigkeit, die Fertigkeiten und wie kann ich sie entwickeln?» Wir haben viele Schulungen und viele Instrumente, die uns helfen können, diese Fragen zu beantworten.
Im Hinblick auf die Wachstumsmentalität ist es wichtig, verschiedene Möglichkeiten zu nutzen und sich selbst gegenüber offen zu sein, denn es gibt viele Wege, um ans Ziel zu kommen. Es ist dein Plan. Und wenn du deinen Plan anpasst, ist das in Ordnung, denn es ist ja dein Plan.
Es ist wichtig, dass man nicht vergisst, dass man sein Schicksal selbst in der Hand hat, dass man nicht darauf wartet, dass etwas passiert, sondern dass man es selbst in die Hand nimmt, dass man mit den Leuten spricht, dass man mehr über die Organisation erfährt und dass man die Initiative ergreift.
Es ist wichtig, dass man nicht vergisst, dass man sein Schicksal selbst in der Hand hat, dass man nicht darauf wartet, dass etwas passiert, sondern dass man es selbst in die Hand nimmt, dass man mit den Leuten spricht, dass man mehr über die Organisation erfährt und dass man die Initiative ergreift.
Elke Thamm,
Leiterin Corporate Personnel Development bei Bühler
Welchen Rat würdest du jemandem geben, der zum Beispiel seit 30 Jahren in einem Unternehmen arbeitet, alles gelernt hat, alle Schulungen absolviert hat und das Gefühl hat, dass er sich nicht weiterentwickeln kann. Wie würdest du diese Person motivieren, sich weiterzuentwickeln?
Zuallererst möchte ich mich bei der Person bedanken – für ihren bisherigen Beitrag zur Organisation.
Zweitens würde ich sagen, dass sich alles in der Frage niederschlägt: «Wissen Sie, was Sie als Nächstes tun wollen, und wie können wir bei Bühler Sie dabei unterstützen?» Als global tätiges Unternehmen ist es für uns wichtig, die Vielfalt unserer Belegschaft zu nutzen, und daher ist es ein entscheidender Erfolgsfaktor, den Mitarbeitenden aller Generationen zu ermöglichen, sich zu entfalten und zu entwickeln, um Innovationen für eine bessere Welt zu schaffen. Wir wollen wirklich sicherstellen, dass wir alle Generationen in der gesamten Gruppe einbinden und gewährleisten, dass wir sie unabhängig von ihrem Karrierestatus bestmöglich unterstützen können. Für den Einzelnen stellt sich im Grunde genommen die Frage: Was möchte ich tun? Es geht darum zu wissen, was man will, und dann zu sehen, wie man es erreichen kann.
Wir sind bestrebt, unseren Mitarbeitenden dabei zu helfen, herauszufinden, wie wir die Agilität unserer Mitarbeitenden in jeder Phase ihrer Karriere unterstützen können. Ich würde sagen, je weiter man in seiner Karriere voranschreitet, desto persönlicher wird das und geht mit der Zeit auch in Fragen über wie «Wie kann ich etwas zurückgeben», «Wie kann ich mein Wissen weitergeben, wie kann ich jüngere Generationen ausbilden und ihnen als Mentor dienen, während ich mich selbst weiterentwickle». So sehr wir neue und jüngere Generationen von Talenten brauchen, so sehr brauchen wir auch unsere langjährigen Kollegen und Experten, die ihren Beitrag geleistet haben und weiterhin leisten – wir sind darauf angewiesen, dass alle unsere vielfältigen Mitarbeitenden effektiv zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass wir weiterhin auf Sieg spielen.
Welche Auswirkungen hatte die Pandemie auf die Personalentwicklung im Unternehmen insgesamt?
Ich denke, dass sie das virtuelle Lernen beschleunigt hat, insbesondere auch durch die Zunahme mobiler Arbeitsmethoden. Darin liegt eine grosse Chance, etwa durch die Bereitstellung von Schulungen für viele Menschen weltweit zur gleichen Zeit, was die Möglichkeiten des grenzüberschreitenden Austauschs exponentiell erhöht. Ausserdem können die Mitarbeitenden die aufgezeichneten Schulungen zu einem Zeitpunkt abrufen, der für sie günstig ist. Wir haben auch gelernt, dass wir nicht einfach nur persönliche Inhalte online stellen können, sondern dass es eine ganz andere Spielwiese ist, wenn es darum geht, ansprechende Schulungen in einem virtuellen/hybriden Format zu konzipieren und durchzuführen.
Gleichzeitig haben wir aber auch gelernt, dass die vollständige Umstellung auf virtuelle Schulungen nicht die Lösung ist. Menschliche Beziehungen, Vernetzung und Zusammenarbeit können nicht durch Technologie ersetzt werden, und bestimmte Schulungselemente müssen weiterhin von Angesicht zu Angesicht stattfinden, um effektiv zu sein.
Wir lernen ständig, was funktioniert und was nicht, wir experimentieren gemeinsam, lernen und scheitern schnell. Es ist wichtig, dass wir nicht einfach zu dem zurückkehren, was wir vorher gemacht haben, denn dann wären diese 18 Monate vergeudet. Es geht darum, die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen und zu überlegen, wie wir unseren Mitarbeitenden künftig noch effektivere Entwicklungsmöglichkeiten bieten können, und genau das tun wir gemeinsam mit unseren lokalen Lernzentren, den Business Academies und der globalen Lerngemeinschaft.
Du hast erwähnt, dass du zuvor im Vereinigten Königreich gearbeitet hast. Wo liegen die Unterschiede in der Herangehensweise an die Persönlichkeitsentwicklung?
Ich habe immer für internationale Organisationen gearbeitet. Wir sind auch eine internationale Organisation, und es ist fantastisch zu sehen und zu erleben, wie Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund zusammen lernen und sich gegenseitig befruchten. Ein Bereich, der nicht vergessen werden sollte, ist die kulturelle Vielfalt und wie bereichernd sie ist. Gleichzeitig kann sie auch eine Quelle von Missverständnissen sein – das ist wichtig zu wissen.
Ich denke, in dem Moment, in dem Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, einer gemeinsamen Vision und dem Willen, etwas zu bewirken, zusammenkommen, sind die Herausforderungen ähnlich, und die Lösungen können je nach Standort sehr unterschiedlich aussehen.
Aber für mich waren Arbeit und Kultur schon immer international. Und eines der Dinge, die für mich bei Bühler wirklich hervorstechen, ist der Antrieb und das Engagement, etwas in der Welt zu verändern und eine bessere Zukunft zu schaffen; das ist inspirierend, regt zum Nachdenken an und ist eine grosse Energiequelle für mich. Und dann ist da natürlich noch das schweizerdeutsche Zeitverständnis. Das ist eine andere Liga als in Grossbritannien.
Was macht eine grosse Führungspersönlichkeit aus?
Diese Frage ist definitiv nicht einfach zu beantworten. Jedes Jahr werden allein zu diesem Thema Tausende von Führungsbüchern geschrieben. Gleichzeitig würde ich sagen, dass es Verhaltensweisen und Einstellungen gibt, die für eine Person grundlegend sind, um sich zu einer Führungspersönlichkeit zu entwickeln. Alles beginnt mit der Einstellung, der Fähigkeit zur Selbstreflexion und der Demut, zu wissen, dass man nicht alles weiss, aber bereit ist, alles zu lernen. Für mich ist eine grosse Führungspersönlichkeit bescheiden und hat die Menschlichkeit, zu lernen und weiter zu lernen und in der Lage zu sein, Fehler zuzugeben. Ich denke, eine grosse Führungspersönlichkeit ist auch jemand, der wirklich zuhört, und zwar in der Absicht, zu verstehen. Jemand, der ein hohes Mass an Neugierde besitzt und sich traut, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern. Jemand, der in der Lage ist, Feedback zu geben und vor allem auch in der Lage ist, Feedback anzunehmen und darauf basierend Verhaltensänderungen vorzunehmen. Was eine gute Führungskraft bei Bühler ausmacht, ist in unseren Werten und den damit verbundenen Verhaltensweisen definiert. Zusammenfassend würde ich sagen, dass es jemand ist, der unsere TOP-Werte lebt und verkörpert.
Gibt es internationale Trends in der Personalentwicklung, über die du uns etwas erzählen kannst?
Die Rolle des Managers wird noch wichtiger, wenn es darum geht, verstreute, gemischte Teams ins Boot zu holen und zu motivieren. Es ist enorm wichtig, die Führungskräfte bei dieser Aufgabe zu unterstützen und gleichzeitig sicherzustellen, dass sie sich auch um ihr persönliches Wohlbefinden kümmern und dabei nicht ausbrennen.
In der schnelllebigen Welt wird es wichtig sein, sich auch schnell weiterzubilden; das bedeutet, dass Unternehmen bereit sein müssen, ihre Mitarbeitenden kontinuierlich weiterzubilden, um relevant zu bleiben, und dass die Mitarbeitenden dafür offen bleiben müssen, sich regelmässig weiterzubilden.
Ich sehe auch den Trend, dass Lernen und Entwicklung immer mehr personalisiert und nach Bedarf erfolgen. Dieser Trend wurde durch die Pandemie beschleunigt und ich glaube, er wird sich fortsetzen. Die Mitarbeiter wollen zu ihrer eigenen Zeit und in ihrem eigenen Tempo auf Lerninhalte zugreifen.
Schliesslich gibt es einen klaren Trend, dass die Menschen immer mehr nach einem Sinn in ihrem Arbeitsleben suchen und für ein Unternehmen arbeiten wollen, dessen Zweck mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Daher wird es für Unternehmen immer wichtiger werden, ihren Beitrag zur Gesellschaft und zum Planeten zu definieren und zu artikulieren.
Ich denke, wir sind bei Bühler fantastisch positioniert mit unserem klar definierten Ziel und der Klarheit über den Beitrag, den wir leisten wollen, indem wir das Trio aus Menschlichkeit, Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit vorantreiben.
Gupfenstrasse 5
Uzwil
9240
Schweiz
