Interview mit Andy Sharpe
Auf seinem Weg zum CEO der Region Nordamerika (NAM) hat Andy Sharpe schon viele Siege erlebt. In diesem Interview erzählt er, was ihm zum Erfolg verhilft und wie er plant, die Siegesserie fortzusetzen.
Interview: Nick Manley, 25. März 2021
Lassen Sie uns damit beginnen, etwas über den “Mythos” Andy Sharpe zu erfahren. Überall, wo Sie hinkommen, ob an einem Bühler Standort oder auf einer Messe, halten die Leute Sie ständig an, um mit Ihnen zu reden und "ein paar Worte mit Andy zu wechseln". Was hat es mit Andy auf sich, dass jeder ein Stück davon haben will?
Eines der Dinge, die ich immer versuche, ist der Fokus auf die Kultur. Schon früh in meiner Ausbildung zum Thema Kultur wurden wir gebeten, ein Führungsstatement zu erstellen. Meines lautet: "Schaffe Disruption in der nordamerikanischen Region, schaffe Inspiration und bleibe dabei präsent und konsequent." Der wichtigste Teil dieser Aussage ist "präsent und konsequent bleiben". Wenn ich mit Menschen zu tun habe, höre ich aktiv zu, um wirklich zu hören, was sie sagen, anstatt nur zuzuhören, um zu antworten. Ich glaube, die Leute reagieren auf mich, weil ich zuhöre.
Ein weiterer Aspekt hat mit etwas zu tun, das Stefan Scheiber schon oft gesagt hat: "Wir spielen, um zu gewinnen." Ich bin auch "in it to win it", und vielleicht ist das ein Teil meiner Persönlichkeit, auf den sich die Leute gerne einlassen. Ich ziehe es definitiv vor, auf der Gewinnerseite zu stehen, und ich arbeite sehr hart daran, anderen Leuten zu helfen, ebenfalls zu gewinnen.
Angesichts Ihrer beruflichen Erfolge konnten Sie sicher aus verschiedenen Arbeitgebern auswählen. Warum arbeiten Sie für Bühler?
Einer der Gründe, warum Aeroglide für mich interessant war, war, dass es zuerst um Chancen und dann um Risiken geht. Ich kam aus einer Firma, die absolut risikoscheu war. Sie konnten das Risiko einfach nicht überwinden, um Chancen zu kreieren. Bei Bühler gibt es eine echte Bereitschaft innerhalb des Unternehmens, Chancen zu nutzen und Risiken zu managen. Auch bei der Ausarbeitung der Strategie 2025 für die Region NAM möchte ich, dass die Leute verstehen, dass sie Chancen wahrnehmen müssen. Ich möchte, dass sie die Risikokurve anheben, denn darin liegt unsere Chance. Seien Sie also nicht risikoscheu, sondern risikobewusst.
Der zweite Grund ist «Zweck». Die Arbeit, die wir in den letzten 18 Monaten mit Partners in Food Solutions und rund um unsere Nachhaltigkeitsziele geleistet haben – das ist etwas, das mich morgens wirklich aus dem Bett bringt. Es ist das Wissen, dass wir einen Unterschied machen. Einer der Sätze, die Stefan bei den Networking Days 2019 verwendet hat, geht mir wirklich nahe: «Wir müssen uns daran erinnern, dass wir diesen Planeten nur von unseren Kindern leihen.»
Ich denke, die härtesten Richter, die ich habe, sind meine beiden Kinder. Wenn sie sagen: «Hey, Papa, das ist wirklich cool», weiss ich, dass ich das Richtige tue.
Sie haben eine Leidenschaft für Kultur. Was ist Kultur und warum ist sie ein wichtiger Aspekt für einen CEO?
Kultur kann für mich umschrieben werden als «die Art und Weise, wie wir die Dinge hier erledigen». Es ist wirklich einfach, mit Kulturaussagen zu hantieren wie «Wir werden dies tun. Wir werden das tun.» Bei Bühler Aeroglide und in der Region Nordamerika habe ich versucht, so viele Mitglieder des Führungsteams wie möglich einzubeziehen, um Aussagen zu entwickeln, hinter denen wir stehen können. Wir müssen präsent und konsequent bleiben.
Ich denke, manchmal hängen wir Kulturstatements sehr einfach an die Wände, aber wir müssen sicherstellen, dass sie auch in den Fluren zu finden sind. Jeden Tag müssen wir Aspekte dieser Kultur demonstrieren und vorleben.
Die Kultur ist ein Treibstoff für das, was uns antreibt, es geht nicht um KPIs. Es geht nicht darum, die Zahlen jedes Jahr, jeden Monat zu erreichen. Natürlich sind sie wichtig, aber wenn man eine Kultur hat und die Leute bereit, willig und leidenschaftlich bei der Sache sind, dann sind die Zahlen eines der Ergebnisse. Diese Demonstration von Leidenschaft, die wir in die Organisation und zu unseren Kunden bringen können, macht einen Unterschied. Die Kunden spüren das.
Welche Rolle spielen dabei die TOP-Werte?
Bei Vertrauen, Eigenverantwortung und Leidenschaft geht es um die Person, um das Ich. Es sind die «Ich»-Aussagen, die die Kultur stärken: «Ich werde den Unterschied in Bezug auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Leidenschaft machen.» Die einzige Person, mit der man sich beschäftigen kann, ist man selbst. Ich kann nicht erraten, was jemand anderes fühlen könnte, weil er einen anderen Hintergrund hat, und die Vielfalt, die er mitbringt, ist etwas, das wir feiern sollten, und nicht versuchen, einen persönlichen Standpunkt zu ändern. Jeder sollte die Möglichkeit haben, eine Meinung zu äussern und eine Interpretation zu haben, und dann können wir diese verschiedenen Punkte durcharbeiten. Die Kultur schafft einen Rahmen, der den Menschen Raum gibt, diese Ausrichtung zu schaffen.
Wie hat sich die Pandemie auf die Kultur ausgewirkt, die Sie in Nordamerika fördern wollen?
Ich denke, es gibt vier wichtige Dinge, die wir in dieser Zeit gelernt haben, die viel darüber aussagen, wie wir auf Herausforderungen reagieren. Erstens haben wir gelernt, wie wir uns über die verschiedenen virtuellen Plattformen effektiv vernetzen können. Wir sind unseren ITP-Teams zu Dank verpflichtet, die dafür sorgen, dass das alles funktioniert. Zweitens wurde der Innovationszyklus rund um das Digitale schneller, als wir es für möglich gehalten hätten. Wir haben unser digitales Geschäft genau dann ausgebaut, als es nötig war. Der Nutzen für unsere Kunden beginnt wirklich zu greifen. Drittens wissen wir jetzt, dass der Kalender von jedem eingesehen werden kann und dass in jedem wachen Moment ein Meeting drin zu sein scheint. Ich denke, dies hat uns eine echte Wertschätzung unserer eigenen Zeit und der Zeit anderer Menschen gegeben und uns dazu gebracht, unsere Zeit effektiver zu verwalten. Schliesslich denke ich, dass wir erkennen, dass physische Meetings so wichtig sind, aber sie werden nie mehr so sein wie früher. Ich denke, wir verstehen jetzt, dass es nicht mehr der richtige Weg ist, einfach in ein Flugzeug zu steigen, um einen Kunden zu besuchen. Ich denke, dass diese physischen Meetings in Zukunft viel strukturierter und agenda-orientierter sein werden, um unsere Zeit besser zu nutzen.
Transparenz ist Ihnen ein wichtiges Anliegen. Warum ist sie so wichtig?
Ich denke, das Team hat es verdient zu wissen, wie es sich schlägt. Wenn wir ein Spiel spielen und auf Sieg spielen, müssen wir wissen, wie der Spielstand ist. Für mich ist es wichtig zu wissen, wie der Spielstand ist, wo wir bei den Umsätzen stehen, bei der Profitabilität, was gut und was schlecht ist – das ist Transparenz. Die Leute müssen so viel mitbekommen, wie wir ihnen mitteilen können. Natürlich gibt es einige Dinge, die vertraulich sind, aber ich arbeite wirklich hart daran, dass die Leute regelmässig informiert und einbezogen werden.
Was ist Ihre Strategie für das Wachstum in der Region Nordamerika?
Ich denke, das Wachstum wird vom Kundenservice kommen, indem wir weg von einer reinen Teileversorgung hin zu einer echten Kundenerfahrung kommen. Wir wollen das vom ersten Kontakt bis zum Ende durchziehen. Im Rahmen der Apollo-Strategie sprechen wir darüber, von kostenlos zu kostenpflichtig zu wechseln. Wir müssen sicherstellen, dass die Menschen verstehen, dass wir einen Wert in die von uns geschaffenen Dienstleistungen einbringen, einschliesslich digitaler Dienstleistungen. Um zu verstehen, wie die Kundenanlagen laufen, müssen wir digital vernetzt sein. Datenanalytik wird uns wirklich bei der gesamten Serviceerfahrung helfen.
Wachstum bedeutet für mich, dass wir ein bisschen mehr Risiko eingehen, in Bezug auf das, was wir für unsere Kunden tun, in Bezug auf die Verwaltung von Wartungsplänen, die Verbesserung der OEE (Gesamteffizienz der Anlagen), und dass wir dafür tatsächlich belohnt werden. Es gibt Geschäftsmodelle, die in der Zukunft sehr interessant für uns sein könnten.
Wir befinden uns mitten in einem brandaktuellen Markt für alternative Proteine, und wir sind darin recht erfolgreich, weil wir der Komplettlösungspartner für diese Branche sein wollen. Niemand ist besser aufgestellt als wir, insbesondere mit dem neuen Food Application Center (FAC) im BMIN. Das FAC ist für uns absolut entscheidend, um das Wachstum in diesem Markt zu unterstützen.
Die Industrie befindet sich inmitten einer digitalen Transformation. Wie können wir diesen Wandel in Nordamerika nutzen, um unsere Kunden besser zu bedienen?
Eine Sache, die wir als Unternehmen gelernt haben, ist, dass es nicht um unsere Produkte geht, sondern um Beziehungen. Es geht darum, sich mit den Kunden auf die Reise zu begeben, denn als Erstes müssen die Kunden uns ihre Daten anvertrauen und das Gefühl haben, dass die Verwaltung ihrer Daten sicher ist. Dann müssen sie den monetären Nutzen sehen, wenn sie uns diese Daten überlassen. Wir stellen fest, dass diese Konversation immer einfacher wird.
Die Grundlage für unser digitales Serviceangebot ist unser Prozesswissen. Darin unterscheiden wir uns von anderen. Die Fähigkeit und die Geschwindigkeit, mit der wir das Thema Cybersecurity angegangen sind, hat den Austausch von Daten ermöglicht. Dies befähigt uns, unser Prozesswissen anzuwenden, was es uns wiederum erlaubt, einen Mehrwert für unsere Kunden zu generieren.
Was wir bis 2025 sehen werden ist, dass die Digitalisierung kein eigenständiges Geschäft sein wird. Damit meine ich, dass sie in jeden Teil unseres Geschäfts einfliesst. Im Finanzbereich, in der Lieferkette und in den Verkaufsoptionen für unsere Kunden – all das wird uns und unseren Kunden finanziellen Nutzen bringen.
Beschreiben Sie das Ziel bis 2025 für Bühler Nordamerika.
Letztendlich möchten wir unseren EBIT-Beitrag aus der Region zum globalen Gesamtgeschäft in etwa verdoppeln, und wir glauben fest daran, dass es möglich ist, das zu erreichen. Wir glauben, dass der Markt, in dem wir agieren, ein Potenzial von mehr als USD 4 Milliarden hat. Ein Marktanteil von 25% ist kein unangemessenes Ziel.
Die wichtigsten Faktoren sind der Service und das Serviceerlebnis. Für den Bereich Consumer Foods sind die Entwicklungen rund um Snacking on-the-go und Proteinformulierungen ein weiterer grosser Wachstumsbereich für uns. Der derzeit heisseste Markt sind alternative Proteine. Wir werden in diesem Segment als Branchenführer gesehen. Wenn man das mit dem digitalen Bereich kombiniert, sieht man die Bausteine, die wir zusammensetzen, um bis 2025 etwas Grosses zu erreichen.
Hat die Pandemie unsere Pläne beeinflusst?
Die wichtigsten Kennzahlen, die wir verfolgen, wie Auftragseingang und Umsatz, haben das Budget nicht erreicht. Aber wir haben uns um 10% gegenüber dem Vorjahr verbessert. Unser Umlaufvermögen hat sich im Jahr 2020 stark verbessert, und die Liquidität ist gestiegen, was nicht viele Unternehmen während dieser Pandemie sagen können. Das hilft uns, Entscheidungen zu treffen und unseren Markt in einer herausfordernden Zeit besser zu unterstützen. Es ist bezeichnend, dass wir in den letzten Monaten des Jahres USD 40 Millionen pro Monat verbuchen konnten. Das zeigt uns, dass unser Markt immer noch Geschäfte machen will und wir immer noch sehr relevant sind. Und wir waren vernünftig bei der Festlegung des Budgets für 2021, so dass wir uns auf die Marge konzentrieren können, die wir um etwa ein bis eineinhalb Punkte verbessert haben, nachdem wir sie im Jahr zuvor um etwas mehr als einen Punkt verbessert hatten. Das verbessert unsere Umsatzqualität und unseren Beitrag zum EBIT. Insgesamt hat das Team in der Region wirklich an einem Strang gezogen und die Zusammenarbeit intensiviert. Die Bereitschaft, zusammenzuarbeiten, spricht wiederum für unsere Kultur und unser Engagement für die Verwirklichung der Destination 2025, wobei die Mitarbeiter mehr erreichen, als sie je für möglich gehalten hätten.
Was sind die Herausforderungen in Nordamerika?
Die Herausforderung für uns besteht darin, nachhaltige Geschäftsmodelle rund um Dienstleistungen zu etablieren. Wir müssen überprüfen, wie wir tatsächlich für diese Dienstleistungen bezahlt werden, und wir müssen dafür sorgen, dass die Kunden den Gesamtprozess akzeptieren oder verstehen. Das wird wahrscheinlich ein paar Jahre «lernen durch Scheitern» bedeuten, aber ich denke, wir sollten davor nicht zurückschrecken, solange wir unser Ziel im Auge behalten. Ich vergleiche es mit der Apollo-Mission. Die Apollo-11-Mission, bei der tatsächlich Menschen auf dem Mond gelandet und sicher zurückgekehrt sind, war nur während 3% der Zeit im Fahrplan, und es wurden über tausend Kurskorrekturen vorgenommen, um das Ziel zu erreichen. Wir müssen im Hinterkopf behalten, dass wir auch dann sehr erfolgreich sein können, wenn wir nicht die ganze Zeit genau im Fahrplan sind.
Um auf Sie zurückzukommen - was macht Sie glücklich?
Ich bin glücklich, wenn meine Familie glücklich ist. Wenn meine Frau und meine beiden jungen Erwachsenen glücklich sind in dem, was sie tun, dann fühle ich mich grossartig. Ich geniesse es, Menschen zu unterstützen. Es ist schon eigenartig, dass meine beiden jungen Erwachsenen zu mir kommen und mich um Rat fragen, wie sie mit Chefs, College-Professoren und Trainern umgehen sollen. Es ist schön zu hören, dass sie endlich herausgefunden haben, dass Papa doch etwas weiss. Das ist ziemlich cool.
Wenn meine Frau und ich gemeinsam ein tolles Essen und einen fantastischen Abend haben, ist das ein Gewinn. Wenn ich in der Lage bin, meinem Sohn und meiner Tochter bei irgendetwas zu helfen, dann ist das ein Gewinn. Offensichtlich liebe ich es einfach zu gewinnen.
Gupfenstrasse 5
Uzwil
9240
Schweiz
