«Auf dem Wasser bin ich tiefenentspannt»

Irene, seit dem ersten September 2020 bist du unsere neue Chief HR Officer. Was hast du an deinem ersten Tag als Personalchefin gemacht?

Mein erster Tag war ein Neuanfang und gleichzeitig ein Abschluss. Denn am selben Tag  fing auch meine Nachfolgerin für meinen vorherigen Job, Elke Thamm, als Head of Corporate Personnel Development an. Somit widmete ich Zeit der internen Kommunikation an meine Mitarbeitenden und an das HR Leadership-Team. Mir ist es sehr wichtig, den nahen Kontakt zu meinem globalen HR-Team zu pflegen, transparent zu sein und klare Strukturen aufzubauen. Den grössten Teil des Nachmittags widmete ich Elkes Einführung in ihre neue Rolle.

Du bist die erste Frau in der Geschäftsleitung in der Geschichte von Bühler. Wie fühlt sich das an?

Es fühlt sich normal an. Ich wusste ja, worauf ich mich einlasse. Denn ich habe bereits vorher immer wieder in Teams gearbeitet, in denen Männer prozentual höher vertreten waren und ich kannte die Mitglieder des Executive Boards bereits aus meiner vorigen Position. Ich fühle mich im Bühler EB wohl, und ich merke, dass ich meinen Beitrag leisten kann. Um die besten Resultate zu erzielen, ist es wichtig, dass Bühler auf jeder Ebene Frauenpower hat, auch im Top Management.

Was bringst du ein, was vielleicht vorher gefehlt hat?

Als Frau drücke ich mich etwas anders aus, oder ich bringe neue Aspekte mit in Diskussionen ein, an die vielleicht vorher niemand gedacht hat. Ich habe einen breiten Erfahrungsschatz im Bereich Human Resources und sehe gewisse Dinge aus dieser Perspektive. Einiges muss ich anders erklären als gewohnt, weil Frauen und Männer einfach etwas anders ticken und das ist gut so! 

Du hast dich persönlich in den vergangenen Jahren sehr für das Thema Diversity & Inclusion eingesetzt. Dabei geht es nicht nur um Frauen. Wo stehen wir hier?

Wir sind in vielen Bereichen sehr gut aufgestellt, was die Diversität angeht. Wir haben enorm viele durchmischte Teams. Wir sind bei den Generationen und bei den Nationalitäten sehr gut aufgestellt. Und ich glaube, Diversity ist ein normaler Begriff geworden bei Bühler. Der Business Case, dass wir für den Geschäftserfolg durchmischte Teams brauchen und dass wir inklusiv sein müssen, ist «off-the-table». Das ist gut so. Es bestreitet niemand, dass wir mit durchmischten Teams innovativer sind und – unter einer guten Führung – mehr leisten können. 

Um bei den Generationen einzuhaken, man liest und hört immer wieder, dass die jüngere Generation ganz andere Vorstellungen hat von der Arbeit. Sie will eine grössere Flexibilität. Ist das ein Thema bei Bühler?

Wir haben heute diesbezüglich viel mehr Optionen als früher. Gerade die letzte Zeit hat gezeigt, wir können viel flexibler sein, etwa dank der virtuellen Zusammenarbeit. Aber ehrlich gesagt glaube ich,  Flexibilität ist nicht nur ein Thema der Jüngeren. Wir alle werden älter, und wir werden länger arbeiten als die bereits pensionierten Kolleginnen und Kollegen. Damit steigt auch das Bedürfnis nach flexibleren Arbeitsmodellen. Viele möchten ab einem gewissen Alter das Pensum reduzieren. Und ich denke, sowohl die jüngeren als auch alle anderen Generationen möchten einfach, dass Bühler als moderner Arbeitgeber Optionen anbietet. Daran arbeiten wir kontinuierlich. 

Hat die 40-Stunden-Woche also früher oder später ausgedient?

Sicher in gewissen Lebensabschnitten. Wir haben heute andere Rollenmodelle als früher. Wenn man Familie hat, ist es üblich, dass beide Partner arbeiten. Das verlangt nach mehr Teilzeitjobs. 

Es gibt aber auch Mitarbeitende, bei denen es nicht um die Familie geht. Sie wollen einfach ein bisschen mehr Freizeit. 

Auch das ist legitim. Wenn sich jemand sagt, es genügt zum Leben, wenn ich etwas weniger verdiene, dafür verwirkliche ich persönliche Ziele in der Freizeit, ist das absolut ok. Ich finde es in gewisser Weise ein gesünderes Verständnis von der Rolle der Arbeit im Leben und wie Leben und Arbeit zusammenkommen. Es ist eine reflektiertere Einstellung.

Ich springe damit zum Thema Aus- und Weiterbildung, denn du hast gerade die Talentförderung angesprochen. Auch dies ist ein Eckpunkt der Strategie D25. Was genau ist da geplant, wie will Bühler die Mitarbeitenden für die Zukunft rüsten?

Ein überaus wichtiger Teil davon ist Weiterbildung im Bereich der digitalen Kompetenzen. Hier müssen alle querbeet wirklich fit sein – und fit bleiben. Was wir jetzt lernen, wird immer schneller überholt sein. Das konstante Lernen ist darum ein wichtiges Thema der Strategie D25. Dabei geht es nicht um wochenlange Trainings sondern zum Beispiel auch darum, dass wir in Zukunft von überall her mobile, kurze Trainingseinheiten abrufen können. Und das Lernen innerhalb der Teams soll gefördert werden. Dass man sich beispielsweise einen halben Tag zum Kollegen, zur Kollegin, hinsetzt und sagt: «Zeig mir mal, wie du das machst». Nebst den klassischen Trainings ist erwiesen, dass man sehr viel von Erfahrungsaustausch oder auch Mentoring lernt. 

Steigert das Erlernen von Neuem nicht auch die Arbeitsmotivation und das persönliche Engagement?

Zum Thema Engagement gibt es verschiedene wichtige Aspekte. Wann sind die Leute engagiert? Sie sind engagiert, wenn sie wissen, wofür sie arbeiten, wenn sie einen Sinn in der Arbeit sehen. Das zweite ist, wenn sie anerkannt werden für das, was sie gut können. Positive Lernerfolge steigern die Motivation ebenso. Eine dritte Motivation, und die wird oft unterschätzt, ist die Verbindung zum Linienchef, zur Linienchefin. Die Mitarbeitenden möchten eine direktvorgesetzte Person, die sie unterstützt und die sie weiterbringt. Das Verhältnis zur Führungskraft macht laut einer Studie von Gallup 70 Prozent der Arbeitsmotivation aus. Wenn Leute nicht motiviert sind, hat es oft mit der direkt vorgesetzten Person zu tun. Darum geht es bei D25 auch darum, unsere Leadership-Skills weiter auszubauen. 

Welche Tipps würdest du Vorgesetzten geben? 

Als Vorgesetzte musst du wissen, was deine Leute bewegt und wer wo stark ist. Und dann musst du deine Mitarbeitenden entsprechend einsetzen. Vielleicht heisst das, die Arbeit anders zu verteilen. Damit meine ich nicht, die Stellen komplett um die Personen herum zu bauen, aber vielleicht ein bisschen mehr darauf schauen, wo die Stärken der Einzelnen liegen und auf diesen aufzubauen. Teamleader sollten klare Ziele setzen und genau definieren, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten. Und nicht zuletzt gehört dazu, dass Mitarbeitende den Freiraum und die Mittel erhalten, um ihre Aufgaben selbständig zu meistern. Es fängt also damit an, dass wir unsere Leute gut kennen. 

Fängt das nicht bereits bei der Rekrutierung an? Wie finden wir die top engagierten Menschen?

Bei der Rekrutierung sind wir in den letzten Jahren viel cleverer geworden. Wir publizieren mehr, gerade über die sozialen Kanäle. Wir berichten über unsere Ziele, unsere Werte, und über Dinge die wir gut machen, um so auch die richtigen Leute anzusprechen. LinkedIn ist dafür ein wichtiger Kanal. Doch das Beste ist noch immer die Mund-zu-Mund-Propaganda. Wenn unsere Mitarbeitenden in ihrem Freundeskreis erzählen, wie cool es bei Bühler ist, dann spricht sich das herum. Es ist beeindruckend, wie viele gute CVs ich jede Woche bekomme. Natürlich gibt es auch Funktionen, die sehr umworben und die nicht so einfach zu besetzen sind, gerade etwa in boomenden Märkten wie China. Das ist uns bewusst und wir arbeiten daran, dass wir hier sehr attraktiv bleiben. 

Was liegt dir als HR Chefin besonders am Herzen?

Ich möchte insbesondere an der Weiterentwicklung unserer Leadership-Skills arbeiten, denn ich bin überzeugt, wenn wir diese Skills stärken, hat das wiederum einen positiven Einfluss auf all die Engagement-Aspekte, die ich schon erwähnt habe. Das heisst, dass Mitarbeitende, das Business und schlussendlich ganz Bühler davon profitieren. Und ich möchte intern bei HR das Bewusstsein dafür schärfen, dass auch wir dafür da sind, das Business zu stärken. Was immer wir bei HR machen, muss gut fürs Geschäft sein, aber wir müssen natürlich auch nahe bei den Mitarbeitenden sein. Ich möchte zudem mein HR-Team zu einem der besten, high-performing Teams bei Bühler machen. Und all dies ist nur möglich, wenn wir als HR wesentlich zur Effizienz der ganzen Firma beitragen, indem wir zum Beispiel die Personalkosten vorausschauend managen. 

Und du bist viel auf dem Bodensee unterwegs …

Beim Wassersport – sei es Segeln, Surfen oder bei wenig Wind Motorbootfahren – oder auch beim Joggen oder Radfahren am Bodenseeufer, relaxe ich, tanke aber gleichzeitig auch Energie. Wenn ich zum Beispiel im Sommer manchmal vor sieben hier in Uzwil los gehe und vor acht noch für eine Stunde auf dem See bin, dann bin ich tiefenentspannt. Das Wasser gibt mir das Schöne, das Positive, einfach ein gutes Gefühl. Und es gibt mir die innere Ruhe, die ich für meine Arbeit brauche.