Interview mit Prashant Gokhale
Prashant Gokhale startete vor 22 Jahren als Projektingenieur für Bühler Südasien. Seitdem war seine Reise bei Bühler sehr erfolgreich und gipfelte darin, dass er im Juli 2015 Präsident der Region Südasien wurde. Als eingefleischter Sportler findet der 48-jährige leicht Zugang zu Menschen und hat keine Angst, Risiken einzugehen. Jetzt, in dieser für Indien herausfordernden Zeit, in der die zweite Welle des Coronavirus das Land hart trifft, bleibt er mit beiden Füssen auf dem Boden, indem er einem seiner Mottos folgt: «Don't worry too much, go ahead and do it! – Sorge dich nicht allzu sehr, zieh dein Ding einfach durch!»
Dalen Jacomino, 1. Juni 2021
Kannst du uns das Team der Region Südasien kurz vorstellen?
Wir haben ein fantastisches Team von fast 1’000 Leuten, die für Bühler in der Region arbeiten und auf die ich sehr stolz bin. Wir haben in der Region sieben Verkaufsbüros, 13 Servicestationen und einen Produktionsstandort. Darüber hinaus haben wir ein Vertriebspartnernetz mit mehr als 20 Partnern in ganz Indien, die unsere Einzelmaschinen verkaufen. Unser Hauptsitz befindet sich in Bangalore, wo auch unsere Fabrik und unser Applikationszentrum sind. Mit dieser starken Verankerung betreuen wir mehr als 4’500 Kundinnen und Kunden.
Du bist seit Juli 2015 Präsident der Region Südasien. Wie ist die Reise bisher verlaufen?
Das war eine sehr inspirierende, aber auch herausfordernde Reise. Es gab bisher viele Achterbahnfahrten, gute und schlechte Jahre, Erfolge und Misserfolge. Wir haben in Indien 2019 auch eine Wirtschaftskrise erlebt und dann hat uns 2020 die Pandemie getroffen.
Wir sprechen über Indien, einen einzigartigen Markt. Mehr als 90 Prozent unserer 4’500 Kundinnen und Kunden sind kleine und mittlere Familienunternehmen, die über das ganze Land verteilt sind. Wir sind eine grosse Nation, haben aber nicht viele grosse Mühlen, es sind in der Grundnahrungsmittelindustrie noch nicht viele multinationale Konzerne vertreten. In Indien gibt es ca. 1’200 Mehlmühlen, 15’000 bis 20’000 Reismühlen, und 1’500 Futtermittelmühlen.
Darüber hinaus stellt uns das Land auch vor eine logistische und vertriebliche Herausforderung, da die Rohstoffe noch in Säcken transportiert werden. Das erfordert dezentrale Strukturen, was sich auf den Umfang unserer Projekte auswirkt. Wir arbeiten an vielen Projekten, aber mit niedrigen Umsätzen, im Vergleich zu anderen Ländern. Der Markt ist sehr kostensensibel bei der Wahl der Investitionsgüter, Ersatzteile und Dienstleistungen.
In diesem Zusammenhang fragen wir uns immer wieder, wie wir die Kundinnen und politischen Entscheidungsträger besser betreuen und inspirieren können, indem wir als Vordenker auftreten. Wir haben die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen und sind sehr wettbewerbsfähig. Wir haben ein riesiges SAS-Netzwerk in ganz Indien und können unsere Kundinnen und Kunden gut unterstützen. Vor diesem Hintergrund können wir gut wachsen und ein profitables und nachhaltiges Geschäft generieren und so unseren Teil beitragen, um die Gruppe bei der Gewinnmaximierung zu unterstützen.
Wir setzen unsere Aktivitäten im Bereich «Group Services» fort, z. B. IT, PE, M2M, etc. Nun werden wir zusammen mit MEA (Mittlerer Osten und Afrika) auch eine führende Rolle in Afrika einnehmen.
Bühler hat seinen Sitz in Bangalore, das als die IT-Hauptstadt Indiens oder als das Silicon Valley Indiens gilt. Wie gewinnst und haltest du Talente in einem Nicht-IT-Unternehmen, das in diesem Bereich tätig ist?
Die Gewinnung von Talenten kann eine Herausforderung sein, insbesondere in diesem Bereich, in dem junge Talente Chancen in IT-Unternehmen bevorzugen. In vielen Fällen sind wir nicht ihre erste Wahl. Ein weiterer Aspekt ist es, die Talente in unserer Organisation zu halten. Anders als die älteren Generationen wollen die jungen Leute nicht lange im Unternehmen bleiben. Nach zwei, drei oder fünf Jahren möchten sie wechseln. Es ist also unsere Aufgabe, das zu ändern.
Wie sieht es mit den Marktchancen in der Region aus?
Wir sind ein Markt mit mehr als 1,3 Milliarden Menschen. Alle 100 Kilometer ändern sich der Dialekt, die Kultur und die Essgewohnheiten. Die grosse Frage ist: Wie bringen wir die Innovations- und Technologieführerschaft aus der Schweiz in diesen spezifischen Kontext Indiens?
Reis, Weizen und Hülsenfrüchte sind in Indien Grundnahrungsmittel. In den letzten zehn Jahren haben wir die Reisindustrie, die Farbsortierung, die Hülsenfrüchte und die Mehlmüllerei in Indien erfolgreich umgestaltet. Wir werden weiter wachsen. Eine weitere Geschichte, die noch Potenzial hat, ist die Pesa-Technologie für Vollkornmehl (Atta). Dank unserer Innovationsfähigkeit, der team- und länderübergreifenden Zusammenarbeit und der Tatsache, dass der Kunde an erster Stelle steht, kommen wir gut voran.
Jetzt liegt der Fokus auf dem Bereich Fischfutter, der ein grosses Wachstumspotenzial für die kommenden Jahre hat. Das Wachstum der Mittelschicht und die Nachfrage nach verarbeiteten Lebensmitteln eröffnen grosse Chancen.
Mit der wachsenden Nachfrage nach Autos und Zweirad-Fahrzeugen sehen wir nachhaltige Wachstumschancen in unserem Druckgussgeschäft. Durch die Elektromobilität ergeben sich in Zukunft Chancen im Batteriegeschäft. Wir sehen auch gute Möglichkeiten für unser Glasbeschichtungsgeschäft in Indien.
In Anbetracht der grossen installierten Basis hat der Kundenservice eine enorme Chance, in den kommenden Jahren sowohl mit physischem als auch mit digitalem Support zu wachsen. BenLink wird in Zukunft eine wichtige Rolle bei der Unterstützung der Kundinnen und Kunden spielen.
Alternative Proteine nehmen bei Start-ups in Indien Fahrt auf. Insgesamt erfordert das ein besseres Verständnis dafür, wie wir unsere Innovation mit den lokalen Anforderungen und der Kultur verbinden und dann gemeinsam Lösungen entwickeln. Das ist der Grund, warum wir hier ein Applikationszentrum, Corporate Technology und F&E (Forschung & Entwicklung) haben. Für uns ist das eine Herausforderung, aber auch eine Quelle der Motivation und Inspiration für künftige Wachstumschancen.
Die Menschen sind dabei der wichtigste Faktor. Wir müssen also die Motivation, die positive Energie, den Unternehmergeist und die Leidenschaft hochhalten.
Prashant Gokhale,
Präsident der Region Südasien
Was ist dir als Führungsfigur in Südasien besonders wichtig?
Die Menschen sind dabei der wichtigste Faktor. Die meisten Dinge werden von Einzelpersonen angetrieben. Wir müssen also die Motivation, die positive Energie, den Unternehmergeist und die Leidenschaft hochhalten. Menschen sind nicht immer motiviert oder inspiriert. Das ist ein weiterer Grund für uns, immer ein Vorbild zu sein.
Es ist wichtig, sich mit den Mitarbeitenden zu verbinden und ihnen verschiedene Perspektiven aufzuzeigen. Darüber hinaus müssen wir unsere Werte im Auge behalten: Vertrauen, Eigenverantwortung und Leidenschaft. Die Menschen respektieren. Mit beiden Füssen auf dem Boden bleiben. Wir müssen diese Lektionen an die nächsten Generationen weitergeben und gleichzeitig von ihnen lernen und ihnen Wachstumsmöglichkeiten bieten. Wenn sie nicht wachsen, wachsen auch wir nicht. Wir müssen zukünftige Führungskräfte entwickeln.
Wir müssen auch eine kundenzentrierte Organisation aufbauen. Jeder muss verstehen, dass alles, was wir tun, geschieht, um mit unseren Kundinnen und Kunden in Verbindung zu kommen und zu bleiben.
Wie meistert dein Team in Südasien die Herausforderungen, die durch die Pandemie entstanden sind?
Keiner von uns hat genug Erfahrung, um sich einer solchen Herausforderung zu stellen. Niemand war wirklich dafür ausgebildet. Also haben wir uns zusammengetan und eine Task Force gegründet. Dann versuchten wir, so viele Informationen wie möglich zu sammeln, sprachen mit Experten, um die richtigen Massnahmen zu definieren und zum richtigen Zeitpunkt Entscheidungen für unsere Mitarbeitenden, Kundinnen und Partner zu treffen. Der Sinn für Dringlichkeit spielte dabei eine wichtige Rolle. Auch die Kommunikation ist wichtig, um die Mitarbeitenden zu informieren und auf dem Laufenden zu halten. Ich behaupte nicht, dass wir alles richtig gemacht haben, aber ich glaube, dass wir die Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt getroffen haben.
In der Tat ist die gegenwärtige Welle anders als die erste. Das Virus ist aggressiver und breitet sich viel schneller aus. Es gab viele Fälle von Coronavirus-Infektionen unter den Mitarbeitenden von Bühler, aber bis jetzt (4. Mai) hatten wir keine Todesfälle unter den Mitarbeitenden von Bühler. Leider gab es einige Verluste bei den Familien von Mitarbeitenden. Wir unterstützen sie natürlich in dieser traurigen Zeit.
Was die Produktion betrifft, so halten wir die Fabrik am Laufen. Die Sicherheit unserer Mitarbeitenden hat für uns immer oberste Priorität. Wir wechseln die Teams jede Woche ab. Und wenn es dann besser läuft, gleichen die Teams die verlorene Zeit wieder aus. Heute (4. Mai) sind nur 25 Leute von etwa 500 ins Büro gegangen. Der Rest hat von zu Hause aus gearbeitet.
Wie haltest du die Energie und den Unternehmergeist unter den Mitarbeitenden in dieser Krisensituation aufrecht?
Wir haben unsere Mitarbeitenden immer dazu ermutigt, Lösungen zu finden. Wenn sie dabei Unterstützung bekommen, werden sie bei künftigen Herausforderungen mit mehr Ideen zurückkommen. Ich habe keine Probleme damit, dass Menschen Fehler machen. Ich will nur nicht, dass die Leute zögern, denn Fehler passieren immer.
Die Kultur, die wir in unseren Teams zu fördern versuchen, lautet: Mach es einfach! Sonst lernen wir nicht. In der Tat hat die Pandemie die Angst unter den Menschen verstärkt, was angesichts der dramatischen Auswirkungen auf unser Leben verständlich ist, aber wir müssen vorwärts gehen, Lösungen bringen, über den Tellerrand schauen. Wir müssen die Angst vor dem Verlieren ablegen, denn wir wollen das Spiel ja gewinnen.
«Zurück zum Wachstum» ist eine der Kernbotschaften für 2021. Wie gehen deine Teams das an?
In der Tat ist unsere Strategie voll und ganz auf dieses Ziel ausgerichtet. Wir haben die Reise bereits im vierten Quartal 2020 begonnen. Für 2021 planen wir, die Aufträge zu verdoppeln, da 2020 ein hartes Jahr war. Dann werden unsere Ergebnisse von 2021 als Basis für die nächsten Jahre festgelegt, mit dem Ziel, das Geschäft jährlich um 15 Prozent zu steigern.
Was gibt dir Energie in deinem täglichen Leben?
Ich bin schon immer ein sehr positiver Mensch gewesen. Sport hat in meinem Leben eine wichtige Rolle gespielt und mir Kampfgeist gegeben, gepaart mit enormer Positivität und Energie, um jede Situation zu meistern.
Um geerdet zu bleiben, praktiziere ich Yoga. Nicht auf hohem Niveau, einfach die Grundlagen, mindestens 30 Minuten am Morgen. Drei- bis viermal pro Woche praktiziere ich während 15 Minuten auch eine Atemübung namens Pranayama.
Wie entspannst du dich in deiner Freizeit?
Ich war früher ein sehr aktiver Sportler. Zwischen 15 und 25 habe ich jeden Donnerstag und Sonntag wettkampfmässig Cricket gespielt. Aber dann hat das Leben neue Anforderungen an mich gestellt. Heute entspanne ich mich, wenn ich Zeit mit meiner Familie verbringe, wenn ich Musik höre, vor allem klassische indische Musik. Ich kann auch beim Lesen gut abschalten – das mache ich jeden Tag mindestens 30 Minuten. Ich reise auch gerne und fahre gerne Auto. Meine Familie und ich geniessen es sehr, Kurzurlaube zu machen und an Orte zu fahren, an denen wir in Ruhe die Natur geniessen können.
Zu wem schaust du auf, wer inspiriert dich?
Ich glaube nicht, dass es eine einzige Quelle der Inspiration gibt. Inspiration kann man überall finden. Man kann sich von Orten inspirieren lassen, von Menschen, von der Natur, von Büchern, die man liest... Inspiration kann von der Familie kommen, von Kindern, Eltern, Kundinnen, Wettbewerbern. Kundinnen und Kunden sind übrigens eine gute Quelle der Inspiration. Ein Mensch, der eine Leidenschaft hat, kann zum Beispiel auch inspirierend sein – positive Energie und Motivation erzeugen. Oder du kannst dich inspirieren lassen, indem du in einen Tempel gehst und dort in der Stille sitzt.
Was ist das eine Buch, das alle Führungskräfte lesen sollten?
Ich empfehle «The First 90 Days» von Michael Watkins. Es spricht über den wichtigen Aspekt während des Übergangs einer Führungskraft in eine neue Rolle.
Welche Lektion gehört zu den wertvollsten, die du in deiner Karriere je gelernt hast?
Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit sind das Fundament. Wenn du das hast und an das glaubst, was du tust, wist du deine Ziele erreichen.
Prashant Gokhale ist seit Juli 2015 Präsident der Region Südasien bei Bühler. Er stiess 1999 als Projektingenieur zu Bühler ins Projektmanagement-Team. Er hat einen Abschluss in Maschinenbau von der Universität Pune und studierte zudem Management an der Alliance University in Bangalore und am IMD in Lausanne. Über seine 22 Jahre bei Bühler sagt er: «In diesen 22 Jahren habe ich jeden Tag etwas gelernt.»
Die Destination-25-Strategie für Südasien, speziell für Indien, umfasst fünf strategische Projekte. Eines davon ist, grössere Projekte anzustreben und den Anteil an jedem Projekt zu erhöhen. Höhere Volumina kommen von grossen Projekten. Dafür bauen wir ein spezielles Netzwerk auf.
In Indien hat Grains & Foods die grössten Geschäftsmöglichkeiten. An zweiter Stelle kommt Consumer Foods, dann Advanced Materials. Die Schwerpunkte, die Strategien und die Art und Weise, wie wir unsere Vertriebsteams für diese drei Geschäftsbereiche entwickeln, sind völlig unterschiedlich.
Unsere Strategie konzentriert sich auf die folgenden Säulen: Aufbau von Grossprojekten, Wachstum bei Einzelmaschinen, also Farbsortierern, Wachstum im Kundenservice mit BenLink, lokale Innovationen und operative Exzellenz. Wir haben die klare Ambition, unser Geschäft bis 2025 jedes Jahr um mindestens 15 Prozent zu steigern.
Prashant Gokhale,
Präsident der Region Südasien
Wir sehen auch ein enormes Potenzial für das Servicegeschäft mit BenLink. Vor drei Jahren haben wir begonnen, über eine Agentur Ingenieure auf Basisniveau einzustellen, und diese Ingenieure werden in der Lage sein, mit BenLink Dienstleistungen zu erbringen. Das soll aber über den Kundenservice hinausgehen. Die Idee ist, dass sie Installationstätigkeiten kleinerer Projekte übernehmen können und dann auch OEM-Service-Anforderungen unterstützen. Auch bei Sortex sind wir heute deutlich gefordert. Wir wollen Sortex in Indien über unser Channel-Partner-Netzwerk multiplizieren. Das wird der Hauptfokus im SMB-Geschäft sein.
Lokale Innovationen spielen eine entscheidende Rolle für unser Wachstum. Das sind zum Beispiel die Industrialisierung von konventionellen Lebensmittelprozessen oder die Nutzung von Start-Ups in unserem Netzwerk, der Fokus auf Digitalisierung, um nur einige zu nennen.
Wir haben die klare Ambition, unser Geschäft bis 2025 jedes Jahr um mindestens 15 Prozent zu steigern.
Kurz gesagt, unsere Strategie konzentriert sich auf die folgenden Säulen: Aufbau von Grossprojekten, Wachstum bei Einzelmaschinen, also Farbsortierern, Wachstum im Kundenservice mit BenLink, lokale Innovationen und operative Exzellenz.
Gupfenstrasse 5
Uzwil
9240
Schweiz
